В основе популярности этого феномена лежит относительная дешевизна организации подобной формы коммуникации, а также возможность адресоваться к довольно широкой аудитории. Последний момент наиболее привлекателен и является краеугольным камнем внутренней мотивации организаторов проектов такого рода. Одной из самых простых и распространенных форм можно назвать, например, многочисленные блоги. От блоггера не требуется ни дополнительных знаний о технической стороне своего дневника, ни организации работы в команде, ни постоянного согласования позиций по различным вопросам, ни даже количество благодарных читателей. Однако нас интересуют именно крупные целевые некоммерческие проекты, чья поддержка обеспечивается группой единомышленников.
1. Специфические особенности мотивации в бесплатных проектах
Введем некоторые определения. Некоммерческим проектом мы будем называть проект, в котором труд всех участников не оплачивается. Т.е. участники работают бесплатно в свое свободное время. Такие проекты не направлены на получение прибыли – ни в данный момент времени, ни в обозримом будущем. Отсутствие оплаты работы участников - основное отличие от коммерческого проекта. Существует множество проектов, которые не ставят конечной целью получение прибыли (в первую очередь это разработка программного обеспечения), однако работа в них оплачивается. Такие проекты не подпадают под наше определение. Целевой некоммерческий проект в нашем понимании – это проект, который создается для достижения определенной конечной цели. Следует отличать его от других некоммерческих проектов, которые обеспечивают только времяпровождение своих участников. Группа, обеспечивающая поддержку проекта, называется командой, а ее члены – участники или сотрудники. За рамками нашего рассмотрения также остаются вопросы нулевого этапа организации: финансирование и организация работ по созданию базы интернет-проекта. Здесь есть множество вариантов — от использования готового и поддерживаемого другими организациями софтвера до солидных вложений в создание собственного. Мы будем исходить из того, что интернет-проект уже создан и работает.
Отличие в системе оплаты труда приводит к существенным различиям при оценке факторов, влияющих на развитие проекта. Сходство состоит в том, что для успешного достижения поставленной цели необходимым условием в обоих случаях является адекватное и грамотное управление проектом. Но в некоммерческом проекте отсутствует достаточное условие, которое присутствует в любом коммерческом - более или менее достаточное финансирование и оплата труда работников. Т.е. при наличии грамотного управления проектом и соответствующего бюджета всегда можно утверждать, что у проекта есть необходимые и достаточные условия для успешной реализации.
Следовательно, в отсутствии достаточных условий для успешного развития некоммерческим проектам всегда присуща серьезная нестабильность, которая может возникнуть в произвольный момент времени и привести к «смерти» проекта. Если руководитель коммерческого проекта при плановом ходе работ – по срокам, по качеству, по расходам - может практически не беспокоиться о его жизнеспособности, то у руководителя бесплатного проекта при прочих равных в любой момент времени может возникнуть серьезный кризис, и как следствие – крах проекта.
У руководства этих двух проектов разная шкала приоритетов. Для коммерческого на первый план выступают показатели производительности работы коллектива, качества его работы и оценки внешних рисков, во втором же случае на первый план выходят оценки внутренних рисков – оценка возможностей команды. Показатели производительности хоть и важны, но отходят на второй план. Не имеет значения, как близка сегодня цель, если завтра вся работа остановится раз и навсегда. Разумеется, деятельность руководителя более многогранна, но более подробно этот вопрос будет рассмотрен в отдельной публикации.
Оценка внутренних рисков - это работа с кадрами, которая должна проводиться в таком объеме, который для коммерческих проектов является явно избыточным. Кадры решают все. Специфика работы с людьми в некоммерческих проектах заключается в ограниченном наборе средств внешнего воздействия на участников. Применение стандартных средств материального поощрения (премии, бонусы и т.д.) невозможно. Более того, в силу специфики работы (часто участники проекта находятся не только в разных городах, но и разных странах) слабо применимы и основные способы нематериальной мотивации, такие как корпоративные вечеринки, тренинги, семинары и прочее. В тех случаях, когда в коммерческом проекте руководителю достаточно пригрозить штрафом или выплатить небольшую премию, в случае бесплатного проекта сделать даже такую небольшую корректировку практически невозможно. Другими словами, метод «кнута и пряника» весьма неэффективен. Если «пряники» еще кое-как способствуют мотивации, то «кнут» просто вреден. Единственные инструменты руководителя при управлении такой командой – это повышать мотивацию работы участников и предотвращать мотивационные кризисы. Вопросы управления мотивацией команды и каждого отдельного участника проекта рассмотрены в этой статье.
2. Особенности работы в команде
Термин «команда» используется здесь вместо термина «коллектив», чтобы подчеркнуть неформальный характер группы энтузиастов, собравшихся вместе, чтобы достичь своей цели. Поскольку в планах организации проекта с самого начала не заложены материальные стимулы, то эта группа обычно принадлежит к разновидности «клуб по интересам». Существуют хорошие исследования на тему групповой психологии, например, «ТЕХНОЛОГИЯ ГРУППЫ» М.Б.Кордонский и В.И.Ланцберг http://www.paco.net/~indexless/tg/ Однако команды интернет-проектов имеют свои специфические особенности при всей их схожести с рассмотренными в данной книге группами. Можно перечислить те, которые представляются ключевыми:
Потеря информации при общении внутри группы. Участники практически всегда разделены и проживают в разных городах, разных странах, на разных континентах, иной раз говорят на разных языках. Физическая разделенность участников проекта в пространстве накладывает серьезные ограничения на возможности коммуникации между ними. Ограничение коммуникации только вербальными знаками приводит к потере более 80% информации. Любая попытка преодолеть этот барьер – воистину титаническое усилие. Следствием такой значительной потери информации при коммуникации является информационный вакуум.
Информационный вакуум приводит к мифологизации проекта. Команда работает в постоянном дефиците информации о проекте, что приводит к заполнению лакун воображаемыми описаниями и событиями (мифологизация). Причины создания мифа просты – коммуникационных возможностей текстового способа обмена информацией не хватает для 100% передачи смысла сообщения, достаточно большой объем информации передается невербальным способом. Итак, далеко не идеальные возможности текстового общения существенно ограничивает то, что оно часто проводится в условиях нехватки времени - в результате письма, сообщения на форуме – не важно, какой способ коммуникации выбран, содержат недосказанности и двусмысленности, которые допускают разную трактовку, так и не дают получателю полную ясность.
Казалось бы, такая ситуация должен присутствовать и в реальной жизни. Однако это не так – личное общение способствует максимальному получению информации, в случаях неоднозначной трактовки задания – есть руководитель, который доступен на протяжении рабочего для. В больших проектах ведется нормативная документация – стандарты, инструкции. Вакуум информации сведен к минимуму.
В некоммерческих интернет-проектах, из-за недостатка информации, участники начинают самостоятельно заполнять пробелы информации, и как результат – у двух людей может быть разное представление о промежуточных целях проекта, текущей ситуации и т.д.
Заполнить образующийся вакуум можно с помощью регулярного оповещения всех членов команды о значимых событиях в жизни проекта. Однако основная опасность здесь в том, что происходит неконтролируемая мифологизация процесса. Суметь создать такой общий миф, который устроил бы всех участников проекта, - задача очень сложная и требует отдельной «должности» в проекте. Лучшим вариантом является участие в создании мифа всей команды, включая вновь прибывших новичков, но обычно этого не происходит.
Отсюда вытекают следующие закономерные следствия:
1.Необходимым условием успешной реализации проекта является грамотно выбранная коммуникационная модель – для уменьшения информационного вакуума. Не останавливаясь подробно на этом вопросе (это, по сути, тема отдельной статьи) надо сказать, что правильно построенная система коммуникаций должна обеспечивать «чувство локтя» участникам, предоставлять им всю полноту информации о происходящем в проекте и давать возможность для индивидуального общения. Современный Интернет предоставляет более чем избыточный инструментарий для этих целей.
2.Как бы не были идеальны коммуникационные средства, на каком то этапе возникает потребность в координаторе или коммуникаторе. Его задачей является именно коммуникация, трансляция текстов и мнений, но в глазах остальных участников проекта он приобретает значительный вес как наиболее информированная фигура. Тут важно следить за тем, что б координатор использовал свое преимущество в информированности на благо проекта, а не для достижения своих личных целей – к примеру, занятию должности руководителя. Такие действия создают определенную напряженность и выступают дополнительным фактором риска.
3.В момент, когда количество участников превышает критическую массу, начинается формирование вторичных «центров притяжения». В первую очередь это связанно с тем, что коммуникационная модель и координатор не справляются с нагрузкой. Процесс мифологизации идет своим чередом и в головах самих участников проекта. На каком-то этапе, построив себе завершенную картину, человек совершает следующий шаг: занимает свою выверенную нишу в проекте и снижает уровень коммуникации до нуля, вплоть до нежелания читать регулярные рассылки о внутренней жизни проекта. Его картина мира полна и не требует больше дополнений, и тем болезненнее ему принимать любые видимые изменения в проекте. Это конфликтная ситуация по определению. Статус «ветерана» в проекте обычно очень высок, и его мнение в подгруппе бывает более значимым, чем мнение неформального лидера или идеолога проекта. С другой стороны, сам проект к этому моменту может оказаться слишком большим (и количество выполняемых работ, и количество участников), чтобы мог более или менее централизованно управляться. Разобщенность же самой команды в пространстве и относительная дешевизна организации новых проектов в сети делает процесс распада практически неминуемым.
3. Управление уровнем мотивации со стороны команды.
В командной работе важен единственный момент: команда должна в идеале поддерживать каждого из своих членов в трудных ситуациях, помогая ему преодолевать потерю самомотивации. До тех пор, пока команда и ее лидер справляются с этой задачей, группа существует, а вместе с ней и проект в том виде, в котором он и был задуман. Перечислим основные моменты, по которым каждый отдельный участник целевого проекта предпочитает работать именно в команде, а не вести, скажем, свой личный блог в «Живом Журнале».
1.С точки зрения цели: осознание своего уровня компетентности на фоне грандиозной задачи. Команда позволит ему заполнить лакуны проекта, в которых он не обладает достаточной квалификацией.
2.С точки зрения положительной самооценки: потребность в «чувстве локтя». Команда дает ему чувство уверенности в правильности выбранной цели и в востребованности именно его знаний и умений.
3.С точки зрения психологического комфорта: потребность уйти от повседневных проблем. Команда должна быть для каждого из своих членов приятной компанией.
В этих трех пунктах заключаются основные рычаги воздействия на мотивацию отдельного участника проекта со стороны команды. Перечисленные в этом порядке, они отражают ситуацию именно в целевом некоммерческом проекте. Если их расположить в обратном порядке, то разговор будет идти о группах, собравшихся для времяпровождения и отдыха.
Очевидно, что количественный и качественный состав команды в соотнесении с конкретной целью проекта и есть собственно инструмент управления мотивацией каждого из ее членов. Изменение состава команды ведет к корректировке цели, а измененная цель требует корректировки команды.
На практике же процесс дрейфа целей в сторону от первоначальных происходит гораздо сложнее и дольше.
Хорошо известно, что количество участников в «клубах по интересам» всегда чуть недостаточно для выполнения всех поставленных задач, хотя и существует неограниченный резерв кадров из сочувствующих. В любой команде важнейшими стимулами для сохранения мотивации на бесплатный труд являются именно занятость и востребованность. Как только человек оказывается не у дел, он автоматически выпадает из команды. Незаменимость – самый надежный «крючок» для участников проекта. Даже если уходит в прошлое высокая самомотивация, а в личной жизни идет вал перемен, чувство долга может выжать досуха… Когда и как избавить члена команды от этой зависимости – отдельный серьезный вопрос, и решается индивидуально.
В жизни любого человека бывают периоды спада, уныния и разочарования, но никогда эти периоды не наступают одновременно у нескольких человек сразу. Работа в команде обеспечивает внешнюю поддержку в эти моменты. Понимание со стороны товарищей и то самое «чувство локтя» позволяют каждому конкретному участнику пережить очередной кризис с меньшими психологическими потерями. Это самый существенный фактор работы в команде с точки зрения комфортных условий работы. Если в реальной жизни неприятные ситуации на работе компенсируются материальным вознаграждением, то в командной работе некоммерческого проекта взаимопонимание и сочувствие становится «золотым запасом» группы. Его исчерпание ведет к катастрофическим последствиям. И опять рецепт один: привлечение в команду «новичков». Однако и это не решает всех проблем.
Обновление команды является для проекта в целом положительным. Новые участники приносят новые идеи, свежую энергию, дают дополнительный толчок в смысле развития, но при этом могут вызывать законное раздражение «ветеранов», внося дезорганизацию в с трудом налаженную жизнь. Как правило, на этой стадии происходит процесс консолидации групп новичков вокруг отдельных участников проекта или возникновение «вторичных центров притяжения», отягощенное снижением уровня коммуникации. Запущенный процесс кристаллизации подгрупп приводит к уходу из проекта не одного человека, а целой работоспособной группы.
И самое неприятное состоит в том, что само разделение сопровождается процессами, далекими от идиллии первых дней организации проекта. Что, естественно, снижает мотивацию каждого отдельного участника проекта. В момент формирования подгруппы происходит расщепление общей картины проекта в сознании его участников и идет неизбежная борьба двух или более точек зрения, которая, к несчастью, происходит «pear to pear». В результате происходит мифологизация периода первоначальной организации, и любой отдельный участник может совершенно случайно услышать от кого-либо самую невероятную версию известных ему событий. Поскольку коммуникации внутри группы уже давно сведены до минимума, то он не имеет никакого представления о том, кто запустил эту версию, с какой целью, и был ли вообще злобный умысел. Дискомфорт в такой ситуации сложно переоценить. Хорошо, если именно этот миф включает в себя признание его заслуг в проекте, а если нет? Поверить в это означает перестать получать удовлетворение от работы, начать выяснять, откуда ноги растут - распроститься с атмосферой доверия и, соответственно, с удовольствием от работы.
Результатом такого развития событий закономерно становится «мадридский двор», когда участники проекта впадают в паранойю, разделяются на фракции и окончательно разрывают межличностные коммуникации. Взвинченная атмосфера способствует возрождению давно улаженных конфликтов между участниками команды и возникновению новых. И общих рецептов на этой стадии уже нет.
Попробуем дать рекомендации на разных участках этого процесса. Лидер (или коммуникатор) группы обязан отслеживать уровень контактов внутри команды. Первый звонок звенит, когда затихают общие обсуждения проблем проекта, и основные коммуникации переходят на уровень «pear to pear». Рецепт: увеличить контакты в этом формате с каждым членом команды, сообщая ему как можно больше информации о текущем положении дел в проекте. Минус: лидер начинает превращаться в гуру, фактически навязывая команде свое личное видение, хотя при этом также не обладает всей полнотой информации, заменяя лакуны мифами собственного производства. Плюс: некоторое время удается сохранить общую картину для всех.
Второй звонок – явно высказанное недовольство со стороны «ветеранов» проекта. Вне зависимости от содержания и адресации высказывания, это может означать раздражение в силу внешних факторов недовольство попытками изменения статус-кво или, наоборот, недовольство сложившейся ситуацией и попыткой это самое статус-кво изменить. Рецепт: тщательно выяснить причину недовольства, взвесить серьезность претензий и возможные угрозы проекту в целом, а затем постараться устранить либо раздражающий фактор, либо самого «ветерана». Минус: руководителю здесь в половине случаев приходится прибегать к хирургическим методам, это первый его шаг к потере влияния в проекте. Плюс: в случае терапевтического решения он получает дополнительные очки, и единство команды сохраняется еще некоторое время.
Третий звонок, он же последний – окончательное формирование вторичных «центров притяжения». Стремление каждого из давно работающих в проекте участников занять свою нишу в проекте оказывается на деле защитной реакцией против изменений первоначальной версии проекта. Фактически, тем самым он начинает охранять свою территорию от посягательств извне, внутренне отторгая начинающиеся перемены вплоть до отделения и создания собственного проекта, который в его глазах лучше хранит славные традиции. Эту ситуацию можно обратить на благо проекта и команды лишь в том случае, если постоянно продолжать поступательное развитие целей проекта и средств их реализации. Добавление новых сервисов с полным сохранением структуры первоначальных позволит удержать старый кадровый состав и привлечь новых энергичных участников из резерва. Сопровождение этого процесса лозунгом: «Каждый из нас вносит свою лепту в великое дело» на фоне оптимистического развития вполне может удовлетворить потребность автономного участника в высокой самооценке. Другой вопрос в том, что некоммерческие проекты, как правило, имеют мало ресурсов для такого развития.
4. Варианты повышения уровня самомотивации отдельного участника проекта
Исследования в области психологии труда показывают, что очень часто на первом месте при выборе места работы стоит привлекательность ожидаемой деятельности и хороший дружный коллектив. Материальные блага стоят на втором, третьем и так далее местах. Таким образом, самое главное для человека в работе - это иметь возможность реализовать свой творческий потенциал. И именно в этом факте лежат глубинные причины популярности бесплатных проектов. Только они могут дать профессионалу возможность реализовать свой потенциал в неожиданном качестве без угрозы потерять реальные источники материального обеспечения. Можно сформулировать следующее правило: «Бесплатный целевой проект интересен участнику только в том случае, если работа в нем приносит удовольствие и удовлетворение. Удовольствие включает в себя возможность самовыражения в той или иной области в компании приятных и интересных товарищей, а удовлетворение проистекает от ощущения своей необходимости значимому в глазах участника проекту, вплоть до полной незаменимости».
Эффективность неоплачиваемого труда прямо пропорционально зависит от самомотивации каждого конкретного участника. Не существует никакой возможности заставить человека действовать против его воли. В большинстве случаев он будет делать только то, что ему хочется, и наверняка категорически откажется делать то, что ему не нравится по каким-либо причинам. Основой самомотивации для неоплачиваемой работы является, прежде всего, положительная самооценка. Следующая ступень – положительная оценка ближайшего круга (команды), третья – положительная оценка зрителей.
Рассмотрим вкратце основные психологические типы участников команды некоммерческого проекта и причины, по которым они приходят в проект:
1.«Идейный» обладает внутренней убежденностью, что именно его идея достойна запечатления, в зависимости от силы духа и харизмы может занимать любую позицию в команде, но, как правило, все-таки является вдохновителем и идеологом проекта. Если говорить проще, именно эта категория сотрудников имеет цельное виденье картины развития проекта, и соответственно являются руководителями/координаторами.
2. «Служивый» является, как правило, профессионалом, который, единожды согласившись с идеей проекта, остается в нем надолго, выполняя работы по его поддержанию. Несмотря на свое явное профессиональное превосходство, старается держаться во втором эшелоне управления, входит в группу малого риска в том смысле, что обусловлен лишь внешними факторами.
3.«Ученик»: приходит в проект с целью научиться новому или встретить интересных людей, с течением времени меняет свои взгляды и убеждения, продвигаясь по «карьерной лестнице» проекта в любом направлении, часто меняет свою специализацию внутри команды, входит в группу малого риска при условии, что проект достаточно большой.
4.«Критик»: приходит в проект с целью повысить свою самооценку, для него важно ощущение важности данного проекта, чтобы он мог упоминать о своем участии в нем с гордостью. Может занимать любую ступень иерархии в проекте в зависимости от профессиональных знаний, но обычно энтузиазм большей частью расходуется на критику, и очень хорошо, если это не критика руководства проекта или самой команды. Входит в группу высокого риска, поскольку даже малейшая недооценка его вклада в общее дело со стороны команды может привести к его выходу из проекта.
На начальной стадии проекта условия работы вполне удовлетворяют чаяния активных участников-основателей. Но проект не остается неизменным, как, впрочем, и люди. Исходя из психологических портретов, можно дать некоторые рекомендации по управлению уровнем мотивации конкретного участника команды.
Первое правило. «Идейных» в команде всегда ограниченное количество: руководитель и его ближайший штаб.
Не может быть два командира, может быть только один. Привлечение новых «идейных» имеет смысл только в том случае, если проект находится в застое или в кризисе. Можно утверждать, что подавляющая часть кризисов вызвана кризисом мотивации участников, который, в свою очередь, является следствием кризиса управления. Поэтому появление новых «идейных» - это в первую очередь появления новой концепции управления.
Второе правило. Проект может считать себя состоявшимся, если в нем работают «служивые». Их самомотивация столь же неизменна, как и у «идейных», однако уравновешивается профессиональной дисциплиной. На них оказывает весьма благотворное влияние стабильность проекта и команды, отсутствие каких-либо авралов или беспорядков, включая смену формальной власти. Впрочем, их верность проекту невероятна и почти не зависит от внешней подпитки. Лучшим способом поддержать их мотивацию работать в проекте, несмотря на любые изменения, является предоставление им возможности работать в одиночку над определенной его частью. Любое вторжение в свою, упорядоченную ими лично область деятельности они воспринимают очень болезненно. Предоставьте им сами выбирать себе помощников и инструменты работы и не забывайте проверять, контактирует ли «служивый» с идейными вдохновителями проекта. Это его очень успокаивает. Единственное, что точно может принудить «служивого» покинуть проект, - это личные обстоятельства и нехватка времени.
Третье правило. Если в целях проекта заложена вариативность и дальнейшее развитие, то привечайте «учеников». Они отнимают очень много времени, нестерпимо раздражают «служивых», а иногда и «идейных», но могут оказаться невероятно эффективными. До тех пор пока удовлетворяется их потребность в новом знании, они работают на износ. «Ученики» - это та группа, из которой можно бесконечно черпать трудовые резервы для проекта. Только не забывайте вовремя избавляться от тех, кто абсолютно ему бесполезен (а таких очень много), не бойтесь делать резкие движения. «Ученики» мало привязаны к конечной цели проекта, они всецело отдаются процессу. Своевременный вывод лишних «учеников» за рамки рабочей команды может послужить дополнительным стимулом для мотивации остальных. Оставшимся дайте в разработку новое направление в проекте и предоставьте учителя. Демонстрируйте им периодически, как результаты их труда органично вписываются в проект. Это очень важный момент, без одобрения со стороны окружающих «ученик» быстро «гаснет». В результате вы можете получить вполне профессионального работника. А если вам удастся стабилизировать идеологические воззрения «ученика» в каком-либо приемлемом состоянии, то он автоматически перейдет в другую категорию и, возможно, станет вашей «правой рукой», которой вы со спокойным сердцем оставите проект.
Четвертое правило. Тщеславие «критиков» является неплохой кнопкой управления. Несмотря на ряд отрицательных черт их мотивации, которая мало привязана к основной цели проекта, они наиболее управляемы. Достаточно регулярно поддерживать их убеждение, что они участвуют в великом деянии, и не забывать превозносить их реальные и полезные проекту достоинства. Повысить их мотивацию к работе именно в данном проекте может, например, наличие в проекте участников с известными в реальном мире именами, огромный трафик сайта, рост популярности проекта – все внешние атрибуты успеха. Не забывайте радовать «критиков» результатами статистики в особо удачные дни, знакомьте их с членами команды, обязательно перечисляя регалии новых знакомых, интригуйте намеками на спецслужбы, хакеров, иностранные разведки и проч. Это все повышает положительную самооценку «критика». Создайте ему условия, при которых он получит возможность критиковать все и вся с высоты своего участия именно в вашем проекте, и он будет верен вам «до гроба».
Комбинации этих основных типов в каждой конкретной команде во многом определяют общую атмосферу в проекте в каждый момент времени. Вероятно, существует некоторая идеальная по своему составу команда, но столь необычный случай мы рассматривать не будем. Отметим только, что группа должна включать в себя «идейных», они ответственны за сохранение общего направление проекта, образно говоря, держат его знамя, достаточное количество «служивых», которые поддерживают высокий качественный уровень работ в проекте, несколько возмутителей спокойствия в лице «критиков», которые являются чутким барометром для оценки внутрикомандной атмосферы, а также огромный резерв из «учеников», активная часть которых является препятствием на пути превращения проекта в памятник самому себе.
5. Внешние факторы, влияющие на эффективность работы отдельного участника проекта, и способы решения проблемы
Если решение проблемы поддержки самомотивации на необходимом уровне происходит в психологическом пространстве, то катастрофическая нехватка времени на проект относится к реальному миру. Тут на эффективность работы влияют сугубо внешние факторы, которые не компенсируются в рамках создания комфорта внутри проекта и не зависят от любых воздействий со стороны команды или руководства некоммерческого проекта.
Участник, попавший в такую ситуацию, просто физически не успевает выполнять тот объем работы, который «тянул» раньше. Следом формируется и не убираемый средствами проекта негативный психологический момент - появление чувства неудовлетворенности своей работой и чувства вины перед командой. В какой-то момент наступает перелом: груз невыполненных обещаний перевешивает самомотивацию, и человек уходит из проекта, чтобы уже не вернуться. Второй возможный вариант - лидер жестко отстраняет человека от сектора работ (не справился). В обоих случаях разрешение ситуации является неудовлетворительным для проекта в целом.
В этом случае надо четко понимать, что заставить эффективно работать человека, у которого нет времени, невозможно, что бы ни предпринимала команда или ее лидер. Несмотря ни на какие обещания, он гарантированно выбывает на продолжительный срок. Избежать кризиса нельзя, можно лишь минимизировать его последствия. В такой ситуации команда или ее лидер должны решить две основные задачи: уход конкретного участника не должен кардинально повлиять на работу проекта, а также оставить ему возможность комфортно вернуться в проект, т.е. отставка должна проходить «мягко».
Первое и самое очевидное мероприятие в этом случае - лидер должен постоянно мониторить и анализировать ситуацию в команде. Он обязан иметь представление о личных обстоятельствах своих товарищей. Эта информация является основным моментом в управлении проектом. «Предупрежден - значит вооружен». Если у человека назревают в реальной жизни какие-либо кардинальные события, он автоматически попадает в зону риска и с высокой вероятностью покинет проект. На данном этапе в большинстве случаев участник еще сам не осознает, что скоро у него не будет возможности уделять работе такое же количество времени и сил. Высокая мотивация творит чудеса самообмана.
В этот момент надо смириться с тем, что данное направление работ на неопределенный срок либо будет заморожено, либо будет развиваться медленными темпами. Первое, что необходимо сделать, пока человек не ушел, остановить разработку новых направлений и сосредоточить все его силы на доводке текущих работ. Это облегчит использования результатов его труда другими. Другими словами, привести дела в порядок.
Если есть кадровый резерв, то необходимо срочно готовить замену. Однако далеко не факт, что человек уйдет, пока он находится лишь в зоне риска, и не факт, что замена окажется равноценной. Поэтому необходимость подготовки замены надо обосновывать очень тактично и во взаимодействии с самим выбывающим членом команды. Это поможет избежать взаимонепонимания, недоверия и обиды. Если же не существует кадрового резерва, необходимо срочно корректировать ближайшие задачи проекта.
Рассмотрим все вышесказанное на примере. Работа проекта основана на использования движка «Х». Сам движок - надежная и проверенная программа, однако уже немного устарела. Более того, новому и весьма перспективному сотруднику Б по горло нужны новые функции, которых у «Х» просто нет. Естественно, руководитель проекта Р трезво оценивает все риски, связанные с доработкой/переработкой программы. Но в какой то момент давление сотрудников проекта перевешивают его опасение, и сотрудник А начинает работу над новым движком «У».
В этот момент руководитель спрашивает А о сроках выполнения работы. Как настоящий разработчик, А отвечает, что дел тут на неделю, а если будет две - то получится шедевр, равных которому нет. Как настоящий руководитель, Р уточняет, в два месяца уложимся? И получив утвердительный ответ, со спокойной душой сообщает Б, что максимум через 4 месяца он сможет воплотить все свои гениальные идеи. А пока надо собрать волю в кулак и немного поработать по старинке. Естественно, Б соглашается. Он молод, горит желанием перевернуть мир, польщен оказанным доверием и, кроме того, осознает, что в его направлении равных ему нет. Что весьма немаловажно для хорошей мотивации.
Все было бы отлично, и у проекта были хорошие шансы получить заветный движок «У» не более чем через полгода. Однако получилось совсем не так. Изначально сотрудник А работал в «НИИРАБОТЫНЕТ», где он обладал большим количеством времени и лояльным начальством, которое не обращало внимание на его участие в разных проектах. Однако зарплата, скажем так, не давала возможности содержать семью. А семья у него должна была появиться в самое ближайшее время. Поэтому А принимает волевое решение о смене места работы в крупную компанию с иностранными инвестициями и иностранным менеджментом - «УНАСРАБОТАЮТВСЕ Ltd».
Приняв такое решение, сотрудник А зашел в зону риска с точки зрения проекта. Да, он говорит, что сможет работать в обеденный перерыв, и вечером, и на выходных. Он честно верит в это. Более того, он собирается в самое ближайшее время добавить еще десять новых функциональных возможностей и уже начал переписывать заново ядро программы. А через две недели он уже выходит на новое место работы.
Как говорилось выше - Р опытный руководитель. Он четко понимает, что кризис с движком уже начался. Спокойно выслушав сотрудника А, он задает вопрос - сколько времени надо, что бы довести до ума, то что сделано. Если ответ - завтра, максимум послезавтра, есть шанс, что недели через две все заработает. Да, всего, что запланировано, не будет, многое из того, что хочется, не будет реализовано, однако все, что было раньше - будет работать и сейчас, а самое главное - Б наконец-то может начать реализацию своих грандиозных планов.
И Р принимает единственно правильное решение - он заставляет А привести в законченный вид все его наработки. Ничего не переделывать, ничего не улучшать, ничего не добавлять. Просто, чтобы работало то, что есть. Сотрудник А сопротивляется, рассказывает как все скоро будет намного лучше, но на то Р и опытный руководитель. В день выхода А на новое место проект работает на новом движке «У», который ничем от движка «Х» не отличается, кроме реализации одной функции, которая нужна только Б.
Менее опытный руководитель Т поступил в такой ситуации по иному. Конечно же, он понимает, что в реализации «У» могут возникнуть небольшие задержки. Поэтому он уточняет у А, а справишься? А хватит тебе времени? И получает ответ, конечно же, справлюсь, Пусть в рабочее время я буду занят чуть сильнее, но смогу работать в обеденный перерыв, и вечером после работы, и есть целых два дня выходных!!! Что там успевать, наоборот, может, даже быстрее пойдет дело. Такой ответ вполне успокаивает Т.
А дальше все происходит как обычно. В обеденный перерыв хочется банально пообедать, отдохнуть и покурить. Потому что западный менеджмент не приветствует курение в рабочее время. И использование рабочего времени для нерабочих целей тоже не приветствует. И по сему жестко контролирует, что сотрудники делают, на какие сайты ходят и кому письма пишут. После работы непривычный к таким нагрузкам А, приходя домой, ищет глазами миску с едой, если не находит, то сразу валится спать. Конечно, есть выходные. Однако будущая супруга не понимает, почему вместо того, что бы спокойно отдохнуть вдвоем, она должна смотреть на спину А, который уткнулся в компьютер. И выходные тоже вылетают. А ведь еще есть друзья, с которыми то же было бы неплохо встречаться хоть раз в полгода. Поэтому все работы по проекту плавно сворачиваются. Конечно же, А осознает, как крупно он всех подводит. Он обещает новые сроки, клянется, что все будет. Периодически устраивает авралы, примерно раз в месяц на два часа, что бы сообщить Т, что работа продвинулась вперед. И уже где-то месяца через 2-3 он напишет письмо Т, в котором скажет, что у него много работы и командировка, и он на какое то время исчезнет, но сразу же появится, как станет легче, или закончится командировка. Больше про него никто не услышит.
А в это время Б начнет подозревать заговор старожилов, которые боятся воплощения его гениальных замыслов и не дают ему нормально работать. «Сколько ж можно так работать?» - спросит он сам себя. С этого момента пойдет отсчет времени пребывания Б в команде. Конечно же, Т может успешно пресечь такие мысли, но той бешеной энергии, которая была раньше, уже не будет. Мотивация уже не та. А мотивация равна эффективности. Т уже осознал, что нового движка «У» ему никогда не увидеть, сотрудник А уже никогда не возвратится в проект, а Б работает уже не так как раньше, и вообще, последнюю неделю от него не было ни одной весточки …
У более опытного товарища Р более весело. Да, сотрудник А практически не появляется. У человека новая тяжелая работа, надо ему дать пообвыкнуться. Да и свадьба намечается. Ясно, что времени не хватает. Раз в две-три недели Р пишет ему письмо, рассказывает о ходе проекта, каждый раз неизменно подчеркивая, что А все равно остался в команде, все понимают, что у него сейчас нехватка времени и относятся к этому с пониманием. Раз в три месяца он просит А подправить какую-то мелочь в движке или что-то дописать.
Конечно же сотрудник Б немного расстроился, что получил не все, что хотел для работы. Однако у него не прошло полгода в томительном ожидании, что завтра все заработает. Конечно же, он может выйти из проекта, но руководитель как-то обмолвился, что только он, сотрудник Б, может справиться на таком ответственном участке с таким несовершенным программным обеспечением.
А где то через год сотрудник А уже привык к новому месту работы. Появилась возможность сделать какую-то мелочь в обеденный перерыв. Да и жена часто по воскресеньям пьет кофе с подругами… Так что время есть, почему бы не вернуться туда, где тебя так долго ждали?
В большинстве случаев этот пример применим к категории «служивых», это их отличает уравновешенность в подходах к работе, оплачиваемой или для души. И именно их потеря наиболее болезненна для проекта, поэтому выполнение предложенного сценария весьма рекомендуется.
6. Заключение
1.Мы не приводили примеров (за исключением параграфа 6 о нейтрализации вредного воздействия на проект внешних факторов), поскольку трудно охватить все многообразие реальных случаев. Комбинация целей и возможностей каждого конкретного проекта
на начальном этапе определяет во многом его дальнейшую судьбу как в смысле технических возможностей для развития, так и в смысле постоянного изменения всех его направлений: от постановки целей до кадровых обновлений. Наша задача заключалась в выявлении общих тенденций, которые влияют на развитие проекта, участники которого не получают за свой труд никакого материального вознаграждения и работают при минимальном материальном обеспечении, ежедневно восполняя его недостаток своим личным трудом.
Резюмируя все выше сказанное, можно сказать, что при организации некоммерческого целевого проекта, в котором участвуют люди из нескольких регионов или стран, руководитель столкнется со следующими проблемами:
2.Проблема внешняя: ограниченность средств коммуникации и материального обеспечения проекта.
3.Проблема внутренняя: набор средств для воздействия на мотивацию каждого участника целиком и полностью лежит в плоскости психологии. Причем учитываться должна не только психология каждого отдельного человека, но и в целом психологический климат данной конкретной группы.
Необходимо уделять много внимания совершенствованию системы коммуникации внутри проекта и информационному обеспечению. Развитие проекта с упором решение этой проблемы вполне может привести к успешной реализации на его базе и коммерческого проекта в дальнейшем. Но только в том случае, если команда остается самой собой и не чувствует дискомфорта от совместной работы, во-первых, и слишком большого удаления от первоначальной цели, во-вторых.
О статье
Мы посвятили достаточно много времени участию в разнообразных интернет проектах, активно участвуя во всех стадия их существования.
Очень сильно захотелось обобщить наш опыт, что бы люди меньше спотыкались на те грабли, которые мы уже успешно сломали об свою голову.
Сергей Маркитаненко ("Aloha Magic")
второй со-автор просил не публиковать его имя
была опубликована в журнале "Кадры предприятия", Москва, РФ в 2007 году
